企業名錄/家族企業人力資源管理容易步入的誤區
1、在人力資源制度安排上,隨意性代替規範化。家族企業的經營管理機制從根本上有別於國有企業,具有很大的自主性和靈活性,這有它適應市場供求關係積極性的一面,但表現在人力資源配置方面,基本人事制度不健全,對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規範和操作程式,往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷,隨意性很大,感情多於理智,內外有別。對家族成員因人設職,親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位;家族以外的員工崗位設計不合理,職責過大,要求苛刻,一旦違規處罰過重,這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性,也很難把高素質人員招至麾下。因此,家族企業在規模擴大以後,必須建立科學、公正的用人機制,用“規制代替”人治,任人唯賢,按照制度規範招納賢才,充分發揮人力資本潛力,適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。
2、在人才認知上,重學歷輕能力。我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的,企業主文化層次較低,據1998年《中國私營企業發展報告》,家族企業主體———私營企業的業主高中以下學歷的占80%。這些企業主在自己創業的過程中,深深體會到知識對企業發展的重要性,紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業,為企業的進一步發展奠定了人才基礎,這是非常可貴的轉變。但在人才認知上,不少家族企業極易走向另一個極端:“唯學歷論。不分析工作崗位需要,不講究職責分工,不計聘用成本,一味追求受聘者高學歷。以致出現了門衛必須專科畢業,一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效,用高學歷裝點企業門面,作為向世人誇耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源,增加了企業的成本支出,也直接影響了企業的經濟效益。據調查,家族(私營)企業最缺乏的核心員工是:專業行銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員並不能完全通過學校教育培養出來,而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低,人才匱乏,確實需要引進大量高層次人才,特別是有經驗、懂技術、會管理的複合型人才,但高學歷並不等於高素質,如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質,則是捨本逐末。
企業人才配備的關鍵不在於有多少高學歷、高職稱人員,關鍵在於人力資源搭配合理,人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補,發揮整體協同優勢,與企業的生產經營相適應,提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上,重視技術型人才輕視管理型人才。毋庸諱言,技術進步已經成為企業發展的重要基礎,沒有先進的技術支撐,產品在市場上必然缺乏競爭力,降低附加值,影響其經濟效益。但很多家族企業人才結構單一,過分注重技術領域,而忽視管理人才的引進與培養。在家族企業中,創業者往往是企業的專業技術人員,是本行業的行家裏手,在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主,易陷入經驗主義,片面認為有了先進技術就能生產出高品質的產品,就能佔領市場,從而獲得利潤,甚至為了追求技術先進而進行研究開發。
家族企業不遺餘力地招攬專業技術人員,而不注意管理部門人員配備的多少,缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合,忽視了科學管理在企業經營中的重要作用,形成了跛足發展局面,結果企業雖然有先進的技術能力,產品性能也很好,但由於管理跟不上,廢品率高,成本降不下來,銷售上不去,售後服務搞不好,企業的整體經濟效益並沒有很大改觀。實際上,家族企業規模擴大以後,更為缺乏的是高素質、複合型的高層經營管理人才,特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才,家族企業人、財、物的配置,產、供、銷的銜接,技術、資源、資訊的利用,都離不開管理人員的指揮和協調,在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才,才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合,發揮企業的最大潛力,獲得最大的經濟效益。
4、在激勵機制上,用物質刺激代替人文關懷。有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能,調動員工的工作熱情,為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的複雜工作,家族企業要結合本企業的實際,建立科學合理的激勵機制,運用有效的激勵方法,提高員工的士氣和忠誠感。
但在家族企業中,企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關係,企業主對激勵的理解十分簡單,認為激勵就是“獎勵加懲罰,把員工看成是為自己掙錢的”機器,不僅缺乏長期、有效的激勵機制,激勵手段也過於簡單,主要就是物質刺激形式,幹得好就加薪,做不好則扣錢。從理論上分析,當員工的貨幣收入達到一定數額後,再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢,金錢的激勵功能弱化,激勵強度下降,物質刺激並不總能起到預期的作用。按照行為科學理論,企業員工不僅是“經濟人,更是”社會人,他們是複雜社會系統的成員,不僅追求物質利益,更有社會心理方面的需求。因此,企業在物質激勵方面,也要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;特別是在精神激勵方面,把企業目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性,給員工創造實現人生價值的機會,創造有特色的企業文化,注重感情投入與人文關懷,在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
5、在人才開發利用上,重視人才引進,輕視人才培養。家族企業人才的發掘與培養是一項長期而細緻的工作,企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略,並在企業中形成合理的人才梯隊,才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想,短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上,不願意自己投資培養,不願承擔人才投資成本與人力資源投資風險,總想坐享其成,挖其他企業人才牆腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘,由於時間倉促,很難保證錄用人員的品質。從長遠看,家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制,以自己培養為主,外來引進為輔,企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計畫相配套,制定繼續教育和終身教育規劃,把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容,為員工提供一個繼續學習和自我發展的空間,關心員工的工作環境和發展環境,使其有一個施展才華的舞臺,保證家族企業對人力資源的吸引力,維持人才數量和品質的穩定性,解決家族企業高級人才流失問題。